A-客戶遇到什么問題

一家居安思危的貿(mào)易公司，欲從批發(fā)貿(mào)易轉(zhuǎn)型至品牌運(yùn)作。

延謹(jǐn)堂是惠州一家專營冬蟲夏草批發(fā)的貿(mào)易公司，在華南地區(qū)屬于一級分銷商的定位，市場份額占據(jù)華南區(qū)域的20%以上。長期的低利潤批發(fā)業(yè)務(wù)雖然給延謹(jǐn)堂留出了生存空間，但受產(chǎn)區(qū)產(chǎn)量、貨源品質(zhì)和分銷發(fā)展等問題牽制，批發(fā)貿(mào)易隨時可能出現(xiàn)危機(jī)，卓有遠(yuǎn)見的黃氏兄弟意識到公司只有轉(zhuǎn)到消費(fèi)端，自建品牌和渠道，才能擁有市場的主導(dǎo)權(quán)，也才能擁有持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的能力。

此時，延謹(jǐn)堂涉足批發(fā)貿(mào)易雖有多年沉淀，但在品牌運(yùn)作方面卻鮮有經(jīng)驗，因此，通過朋友介紹找到左右格局，希望創(chuàng)立一個滋補(bǔ)品品牌，并指導(dǎo)其落地經(jīng)營。于是，“一家批發(fā)貿(mào)易公司，如何完成向C端和品牌化的轉(zhuǎn)型”就成了左右格局要攻克的課題。

B-左右格局解決之道

聚焦+跨界，創(chuàng)新商業(yè)模式——戰(zhàn)略一開始就要贏

中國滋補(bǔ)品行業(yè)是一個非常傳統(tǒng)的行業(yè)，基本上停留在原材料的販賣層面，即使是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的同仁堂，其產(chǎn)品創(chuàng)新能力也十分有限，當(dāng)然并不是行業(yè)缺乏能人，而是受行業(yè)屬性和國家政策限制，藥食之間的距離竟在商業(yè)形態(tài)上體現(xiàn)得淋漓盡致。滋補(bǔ)品的商業(yè)創(chuàng)新，如果停留在產(chǎn)品層面，將極大的限制住創(chuàng)新的腳步，即便是極草這樣的創(chuàng)新物種也在政策的打擊下瞬間潰敗，因此必須上升到另一個維度談創(chuàng)新，那就是服務(wù)。

延謹(jǐn)堂找到左右格局時，表明物色了幾個社區(qū)店鋪，準(zhǔn)備裝修開店，但思來想去還是定不了方向，因為在此之前他們研究了一年的化妝品業(yè)務(wù)，結(jié)果以失敗而告終，這一次的開店必須成功，否則對團(tuán)隊的打擊是不可估量的。開什么樣的店？因為公司是做冬蟲夏草滋補(bǔ)品的，公司還是希望圍繞自己的核心業(yè)務(wù)展開新事業(yè)，開一家滋補(bǔ)品專營店（“跟**堂一樣就好”客戶指的是左右格局之前服務(wù)的一家企業(yè)）。圍繞滋補(bǔ)品創(chuàng)新符合公司的實際情況，但店鋪形態(tài)的訴求當(dāng)即被我們否定了，一來我們不愿意簡單復(fù)制一個項目，這對我們而言沒有意義，且傷害了原有客戶的信任，二來這一模式不是一天兩天就能創(chuàng)立出來的，即便開出來了也將面臨同樣的客流問題。

與延謹(jǐn)堂多次溝通后，在我們強(qiáng)烈建議下，公司同意創(chuàng)新滋補(bǔ)品商業(yè)形態(tài)，于是接下來就是一個月的市場調(diào)研。我們分別走訪了廣州、深圳、惠州、香港和湛江等市場，圍繞滋補(bǔ)品的品牌、產(chǎn)品、渠道、促銷、傳播等內(nèi)容進(jìn)行深度了解，同時在惠州市目標(biāo)社區(qū)展開問卷的公眾調(diào)研，在公司內(nèi)部實施高層一對一深度訪談，通過一個月的深度學(xué)習(xí)消化，我們得出了以下幾點(diǎn)核心信息：

1、國民養(yǎng)生意識和知識日漸增強(qiáng)，且呈現(xiàn)出養(yǎng)生年輕化、時尚化的趨勢；

2、尊重專業(yè)，依賴配伍，需求便捷的消費(fèi)心態(tài)比較突出，且超高定價的時代一去不復(fù)返；

3、禮品市場依然強(qiáng)勁，但自用型消費(fèi)呈現(xiàn)增長態(tài)勢，且未來市場可期；

4、渠道呈現(xiàn)多樣化發(fā)展，百貨、購物中心、社區(qū)等改變了原來街邊店的單一渠道特征；

5、滋補(bǔ)品社區(qū)零售正在興起，從新零售角度未來無限想象空間；

6、在所有的滋補(bǔ)品類中，燕窩表現(xiàn)出了前所未有的消費(fèi)熱度，尤其受年輕市場的青睞。

充分認(rèn)知市場后，我們提出兩個方向：“造勢 or 借勢”，即通過市場培育獲取發(fā)展還是借助市場熱點(diǎn)、消費(fèi)者認(rèn)知順勢而為。以此發(fā)問，我們進(jìn)一步提出“從弱關(guān)系到強(qiáng)關(guān)系”，“跨界思考”和“外部機(jī)會、內(nèi)部資源”的三大設(shè)問，并設(shè)計出六種經(jīng)營模式：

全品類線上網(wǎng)絡(luò)直銷、單品類創(chuàng)新實體零售、全品類特殊渠道專供

全品類傳統(tǒng)實體零售、單品類社區(qū)新零售、全品類KO市場鋪貨

結(jié)合趨勢分析和現(xiàn)實市場走訪，我們最后將經(jīng)營模式鎖定在“單品類社區(qū)新零售”上，并將該業(yè)態(tài)定位為“創(chuàng)新型社區(qū)滋補(bǔ)體驗品牌”。

如何理解呢？回歸到生意的三個本質(zhì)問題上：“賣什么？賣給誰？怎么賣？”

基于社區(qū)滋補(bǔ)品零售的深刻認(rèn)知，我們提出“得女主者得社區(qū)”的論調(diào)，社區(qū)擁有消費(fèi)時間、消費(fèi)能力和對消費(fèi)有要求的一群人非女主們莫屬，更為重要的是，女主實際是家庭健康管理的CEO，家庭成員都有可能成為使用者，但真正消費(fèi)決策卻牢牢掌控在女主手上。

面對挑剔講究的女主消費(fèi)群，產(chǎn)品若走尋常路就等于無路可走，所以我們一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，也就是要明確賣的到底是什么？以市場消費(fèi)火熱的燕窩作為核心品類打造只是有形產(chǎn)品的聚焦，但如何解決體驗和復(fù)購才是關(guān)鍵，如何讓她們“坐下來、常過來”才是關(guān)鍵。

我們發(fā)現(xiàn)在社區(qū)經(jīng)濟(jì)中，花店總是少不了的角色，但花店長期經(jīng)營著一口價的買賣，缺乏體驗互動，而花與燕窩又有著天然的融合感官，于是“Flowers& Cubilose花與燕窩”成功引起我們的關(guān)注，以花藝作為體驗的嫁衣，以燕窩（干燕窩和鮮燉燕窩）為核心產(chǎn)品，以科學(xué)配伍的滋補(bǔ)湯包為周邊產(chǎn)品，營造出的整體浪漫養(yǎng)生的消費(fèi)體驗成為“Flowers& Cubilose花與燕窩”產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的基本形態(tài)。

在怎么賣的問題上，我們提出以社區(qū)為依托，三種消費(fèi)形態(tài)并舉的方式，即現(xiàn)場零售、堂食服務(wù)和社區(qū)配送三種模式并存，解決3公里范圍內(nèi)社區(qū)的消費(fèi)需求。

整體空間的營造突出浪漫養(yǎng)生的價值氛圍，將花藝、鮮燉燕窩和標(biāo)準(zhǔn)包裝的滋補(bǔ)品通過藝術(shù)化的美陳展示出來，打造全新的滋補(bǔ)養(yǎng)生體驗。

至此，“Flowers& Cubilose花與燕窩”的商業(yè)模式創(chuàng)新基本定調(diào)，接下來對于具體產(chǎn)品系列的創(chuàng)新、品牌形象的設(shè)計、店鋪空間的設(shè)計和樣板市場的打造等內(nèi)容，左右格局秉持一貫的思維“所有的動作都是戰(zhàn)略”往下徹底落地。

C-客戶反饋及項目成效

社區(qū)零售的跨界創(chuàng)新對于品牌而言面臨諸多的挑戰(zhàn)，因為這里充滿著復(fù)雜的商業(yè)形態(tài)，所以對于“Flowers& Cubilose花與燕窩”而言，我們更愿意稱這是我們走出的一小步，卻是這個行業(yè)未來發(fā)展的一大步，可以設(shè)想當(dāng)你身邊多出一位體貼的養(yǎng)生滋補(bǔ)顧問時，生活的精彩之門才剛剛開啟。

“Flowers& Cubilose花與燕窩”的落地為延瑾堂的商業(yè)突破打開了一扇敞亮的窗。